1999年8月，台湾东森媒体科技集团推出东森首个购物台——东森购物1台，也叫东森得易购。东森购物每天不停地在电视上向观众介绍 商品和商品知识，并通过电话接听实现电视购物，其方式是将购物指南、商品广告、电话购物、物流配送等结合起来，形成形象而有辐射力的行销能力。东森集团 称，一个小小的电视购物台，其销售商品总额已超过投资数亿元的台北最大的购物城。

东森购物台第一年营收五亿元，没有获利；2000年营收二十亿元，赚了一亿六千万元，并因此首度进入《天下杂志》500大服务业排行 榜，名列275。在整体服务业营收成长呈现首度负成长11.7％时，以340％的成长速度排名第二；2003年，在电视购物、型录、广播等多重配合下，东 森购物整体业绩再度拉高，年营业额约为180亿元新台币；2004年营业额约为350亿新台币；2005年，更是设立450亿的营业额目标。东森购物台现 有5个频道，会员250万，年营收5年成长近60倍,日营收高达1亿元，周末高达1.5亿。

东森购物台1999年—2005年营收状况 单位约为（亿）




东森购物5个频道简况

频道名称 开办时间 主要销售产品
东森购物1台 1999年 以综合商品为主
东森购物2台 2003年 以女性消费为主
东森购物3台 2004年 以旅游商品为主
东森热购频道 2004年 以热销产品为主
东森购物5台 2005年 以家具消费为主


（一）栏目化、直播化的销售方式

东森购物的5个频道基本都是24小时现场直播，销售的商品均以节目形式出现，并按照分类的不同放在不同的栏目中播出。每个频道约有10个左右的节目贯穿全天，基本没有重播。节目时长一般为2小时，但也会根据现场销售情况随时决定延长或缩减。

由于多为现场直播，因此，驾驭现场气氛的主持人是销售成功与否的关键因素，优秀的主持人可以让销售成绩呈倍数差异。东森购物有四十位专职主 持人，每个主持人上台两小时，但前后必须工作四小时，前两小时与导播讨论促销方式，后两小时则针对产品销售情况撰写报告。东森购物有严明的奖惩机制，商品 销售成绩好，即刻为制播团队、主持人、商品采购人员发放奖金。业绩不好也会立刻采取措施，如只要四次卖不好，主持人就会被换掉等。

根据各自定位，每个频道会相应推出和所展示商品风格相近的栏目。但一些主打栏目如《全民购物节》等，则会由台里统一安排，在5个频道不 同时段都会热播。定位为综合商品的购物1台拥有包括《时尚精品馆》、《生活高手》、《3C信息馆》、《精品嘉年华》、《台长推荐》、《东森名品馆》等在内 的10多个栏目。《时尚精品馆》大多展示时尚服饰、珠宝等；《全民购物节》侧重于全家性的商品；《婆婆妈妈照过来》多是家庭妇女喜爱的商品；《流行新风 潮》代表最新流行趋势等。定位为旅游商品为主的购物3台则推出《旅游全精选》、《旅游玩家》等栏目。

（二）对象化、规律化的节目编排

有限时间内安排多元商品，创造最大营业额，是购物台面对的最大课题。东森购物台的做法是：根据不同时段的收视族群，将节目分成不同时段，出 售不同商品。白天妇女观众多，就主卖保养化妆品、珠宝首饰或服饰等女性商品；晚上7至11时的黄金时段，因收视群扩张至夫妻或全家，就专卖3C用品、家电 或家具等单价较高的主力商品。

东森购物销售的产品以整个台湾为对象，项目多达一万多项，根据商品的特性与价位，东森购物规划出每个商品所需销售时间的长短。高单价或 功能复杂的商品，如3C、大家电等就用较长的时间解说与实际操作展示；而单价低或功能简单的商品，如衣服、袜子等，则只要30分钟就更换其它商品上场。

周末或节假日，东森会打破5个频道的日常编排，拿出大块时间推出特别编排。

以2004年11月13日一天为例，品牌栏目《全民购物节》在购物1台的总播出时长达14.5个小时。购物2台从上午10点50到次日凌晨1点20也全部播出该栏目。都是长时间播出，但播出内容不同，展示商品也不同，基本为2小时一个时段。

（三）快捷、高效的运营流程

作为台湾首家以企业经营模式运作的电视购物产业，东森购物在金融、物流、商品质量及售后服务上都能让消费者放心。开台营运以来，一直奉行“ 四好、一快、一轻松”的顾客导向理念，即商品好，节目好，价格好，服务好；送货快；付款轻松。其运营流程大致可分为前期和后期两部分。如下图所示：

前期：

产品搜集——东森有2000多名购物员，依据频道不同及产品线来分组，每个商品采购员都有营业目标设定。包括年度营业额目标、季营业额目标、月营业额目标、上节目每分钟营业目标等。

前期包装——商品采购人员需先将搜集来的商品进行前期包装，方能提交上档提案，供审议会审议。

审议会议——频道内部有商品审议会，成员来自各部门，包装好的商品提交审议会后，审议会成员全数通过，才能引进频道。

进入排程——审议会通过的商品排入录像排程。按时间先后进行电视直播。一般来说，产品选定后，从开发到上节目，共要花三星期作业时间。

开发包装——进入录像排程后，商品采购员和厂商对商品进行全面包装和开发并提出初步宣传方案，必要时主持人、导播及导播助理也会出谋划策。

制播会议——直播前4天举行制播会议，导播、助理导播、主持人、商品采购人员和厂商参加，导播提出厂商需准备的展售布置物，包括现场所需商品、立旗、海报、字卡等，视商品包装丰富性，要求厂商提供更完整的附加赠品等。

直播准备——直播前3天，商品采购员和厂商会根据导播及主持人要求及时做好直播前各项准备工作。主持人有时也参与，熟悉商品性能。

电视直播——直播的重要营业指标是：该单档营业额和该档分钟贡献额。商品上档时间由现场订购情况决定。分钟营业额超过3500元可获得较长播出时段。优秀主持人可让销售成绩呈倍数差异。

后期：

观看直播——由于东森购物台的节目广告大多为24小时现场直播，观众可随时看到商品的销售情况及库存，因此容易达成争相购买的销售氛围。

电话订购——观众在观看节目过程中选中某款产品，只需按照屏幕上的热线电话连接东森购物台的客户服务部，就可直接订购所需产品。

客服中心——客户服务部负责客户接待、咨询和定购。电话是主要的对外接收讯息端，接线员阵容庞大，不仅很专业地说服观众，还主动关心客户产品满意度和何时用完等小细节，促进客户购买意愿。

七天送货——东森购物承诺7天上门配送。大件商品由厂商直接寄送，体积小的商品则进到东森仓库，由东森负责寄送。

十天退货——送货后，客户有10天免费鉴赏期，期间若对商品不满意，可直接去电退货，东森会派指定物流公司取货，客户不负担任何物流费用。

付费结算——东森购物台主要的收款工具是信用卡，其特色是提供十二期无息分期付款，这也是吸引客户下单的一个重要原因。

（四）先进、实用的信息系统

从东森购物台商品开发、节目制作、行销客服，到最后的物流金流过程的各个环节中，信息系统将所有的价值链连接在一起，发挥着重要的作用。用东森购物台董事长周继鹏的话来说就是：“信息系统就是东森购物的命脉。”

在产品搜集阶段，IT人员先将商品输入系统，交商品审查会审查，选出可以销售的商品；在节目制作阶段，节目管理系统会自动分析、选择适合该 产品的制作人、购物专家、模特儿等组合；在节目播出过程中，制作人可以通过信息系统实时监看进线与销售状况，决定节目销售的重点与时间长短，并随时决定抽 奖送红利金或临时抽出中奖号码；一旦下订单，信息系统就会自动将订单发送到商店和仓库，通过人工进行选货和包装处理，最后进行分拣和配送。

通过信息系统的（CRM）客户关系管理系统，东森购物还可以及时了解250万名会员的购买习惯与需求，针对不同的会员主动运用手机短信 提供适合的新商品讯息与促销方案，让每位会员感觉受到“尊荣待遇”，增加对东森的忠诚度，事实表明：通过CRM资料筛选发送简讯的目标消费者，比随机抽样 的观众多了2倍以上的响应率，更能掌握住潜在客户。

（五）灵活、多样的营销策略

“实时促销”与“限量购买”是东森购物台鼓励消费者购买的两大法宝。改过去以播放商品录像带为主为现在现场播出20小时以上的播出方式，就是为了强化“实时促销”与“限时限量”的抢购效果。

东森购物台还以“低价促销”与“发放赠品”等方式，吸引那些未曾在电视频道购物、甚至不相信电视购物的观众做第一次尝试，“新会员200元 购物金”、“回馈金”以及“无息分期付款”等，都是以超低的价格来促动未曾购物的观众行动的。以一组8双的棉袜为例，1千元促销价扣去200元购物金，再 分3期无息付款，平均每月花费不到300元，再附赠3双休闲袜！

为迎合消费者喜新厌旧的习性，东森格外强调商品开发的重要性，不断推出更多元、更新颖的商品抓住观众的目光，刺激消费者的购买频率。推出“红利积点”来刺激会员购物频率、扩大消费金额，以创造更高的营收。

东森购物还与建华金控旗下的安信信用卡公司合作发行“MMA东森购物卡”，会员全面白金升级，推出五年六万六千元最高刷卡回馈金及五千万元 旅行平安险，每年定期招待白金会员出国游玩；除了原有12及24期无息分期外，推出全球刷卡三期零利率的独享优惠，以期巩固既有会员，吸引更多 Shopping族。

积极稳妥地开拓海外市场，是东森购物的新目标。2004年正式宣布登陆香港，以化妆品DE MON打头阵，为进入内地市场打基础。公司还在上海设立办事处，成立上海节目制播中心，投资金额达5亿台币。2005年8月，东森购物美洲公司正式在美国 开播24小时华语电视购物频道，提供北美消费者更完整的购物服务。

借鉴与思考

我国电视购物产业起步不晚，1992年,广东珠江电视台率先在国内推出电视购物节目“美的精品TV特惠店”，1996年,以帝威斯、百思得 为代表的第一代电视购物机构兴起，1998年,帝威斯把销售额做到了2.6亿元；1997年,北京电视台创办BTV电视购物，在不到两年时间里营业额就达 到了2亿元。此后，从省级卫视到地方电视台都看到了电视购物潜在的商机，几乎都办起了电视购物节目，一时间电视购物风起云涌。

然而，在对产业认识不足的情况下，一窝蜂地上马电视购物搅乱了市场的正常秩序，出现了夸大产品用途或功效；节目播出普遍使用“垃圾”时 段，夹杂不健康的推销方式；商家短期行为突出，售后服务严重缺乏；支付手段不成熟；假冒伪劣产品充斥；行业管理方面基本处于无治状态等一系列的痼疾，使电 视购物在千年之交陷入了前所未有的“信任危机”之中。2000年底，国内1000多家电视购物公司锐减到300家左右，行业总收入从200亿元缩水至40 亿元。其中，北京BTV电视购物由最高时的年收入2.5亿元下滑到数千万元。

在不少业内人士还对中国电视购物行业前几年急转直下的迅速衰落过程心有余悸的时候，中国的电视购物市场格局正在悄悄地发生着变化。随着国家普及数字电视发展计划的实施，国内出现了新一轮的电视购物热。这些新兴的电视购物频道具有几个共同的特点：

首先，新兴电视购物频道多为合资经营性质。国外电视购物行业巨头紧盯着国内电视购物市场的巨大发展空间，纷纷携带巨资和成功经验来中国寻觅 商机，境外投资方提供资金、运营经验和组织货源，国内电视台提供播出频道和播出时段，联合国内专业物流公司、金融部门进行配送和结算。

2003年以来中外合资经营电视购物频道情况概览


频道名称 所属台 成立时间 合作对象
现代家庭购物频道 广东电视台 2003年2月 韩国现代集团
北京爱家购物频道 北京电视台 2003年9月 BTV JV
（由美国联合媒体电视购物公司UMG与BTV电视购物合资成立，刚刚签署协议）
吉祥电视购物频道 吉林电视台 2003年12月 上海合家购物有限公司
（由HSN联合国外金融巨头投资成立）
东方CJ家庭购物 东方电视台 2004年4月 东方CJ商务有限公司
（由上海文广新闻传媒集团与韩国CJ家庭购物频道共同投资成立）
重庆LG购物频道 重庆电视台 2005年4月 重庆GS购物有限公司
（韩国LG家庭购物频道在渝注册成立）


其次，新的格局下，国内电视购物频道的经营模式大致有三种。一是以吉祥购物为代表的电视台相关产业开发模式，由电视台引进资金和物流、金流合作伙 伴，自己拍摄节目，在自己的频道播出。一是以重庆LG家庭购物为代表的专业电视直销公司模式，由韩国LG专业电视直销公司为主体，公司组织货源并制作成电 视节目，花钱租用电视台的频道和时段进行播出，并委托第三方配送和结算机构进行物流配送和资金结算。再就是以湖南快乐购物联合4家城市台为代表的电视联合 体，以中心城市电视台为核心，以产品为纽带，组建全国性信息服务中心，并成立配售中心，用强大的营销网络使产品经营迅速上规模、上水平。

第三，播出平台有两种。省内非上星开路频道和省内付费数字电视频道。播出规模限于各省范围或少数用户中。播出时间从4小时到24小时不 等，大多以重播为主，基本没有24小时现场直播。所销售产品虽多数仅有200种左右，但经营思想大多已开始有意识地从奇缺产品向日常商品转变，逐渐贴近传 统消费群。并开始注重售后服务，都提出限时送货上门，鉴赏期免费退换货、信用卡分期无息付款等承诺。

电视购物属于现代零售业中的一种类型，是取消商店实体，把商店搬到电视虚拟空间中的一种零售终端。在发展成熟的市场中，电视零售的销售 额能占到整个零售市场的5%，而该业态目前在国内尚处于培育期，占整个零售市场的比例还不到0.3%，据2004年电视购物展主办机构进行的独立调查发 现，有63%买家和参展商预期，随着现代生活节奏的加快，消费者对家庭电视购物的需求将会逐年增加。

目前，从消费者的消费水平、消费观念、对电视购物的接受程度、认知程度，到包括物流、金融在内的整个运营市场的健全完善和经营商的成 熟、信誉度来看，国内电视购物都迎来了一个难得的发展时机。为此，笔者将结合东森购物频道的实践，谈一谈对国内电视购物频道发展的一些思考。

从割据到统一，全国购物频道网络化

从前面国内购物频道的特点分析中我们可以看到，与境外购物频道不同，目前，国内没有一个全国性的购物频道，购物频道的发展基本呈现“割据”状态。如上海东方CJ家庭购物只能覆盖上海，还限定了频道和时段；北京BTV电视购物的销售也只限于北京地区等。

但是，即将于2005年春节前开业、由湖南时尚频道置换而成的湖南购物频道却提出了全国连锁的全新理念，该频道由湖南广电全资组建的快乐购 物公司经营，虽然频道只能覆盖湖南地区，但是，他们计划打造国内首家全国连锁电视购物公司，采取连锁经营的方式来扩大自己的经营规模，已联合四家经济发达 城市电视台共同连锁经营。该公司的注册资本金为人民币1.9亿元，预计开播后销售产品品类为1万件左右，年销售额目标是做到2~3个亿。

购物频道区域化发展是由我国的地域和人口等特征决定的。但是，从营销学的角度来讲，销售规模越大，成本越低，商品就越具有竞争力，电视 购物也就会拥有更大的市场和受众。因此，快乐购物公司的理念给了我们新的启示，那就是以连锁或者其他的商业合作方式，形成全国性的购物频道网络，既可以保 持各个电视台相对独立的购物频道播出窗口，又可以使商品销售规模无限扩大化，在物流规模、消费群体、产品数量和价格等各个方面拥有优势，形成购物频道的综 合竞争力。

从粗放到科学，频道运营模式专业化

与前几年电视台单兵作战、包揽一切的粗放运营模式相比，国内电视购物频道的运营正在逐步向专业化、科学化的方向转变。如北京爱家购物频道通 过提升呼叫中心技术，增加仓储中心和快递的基础设施等手段，提高频道运营的专业化水平，把京津两地过去9年成功的业务逐渐向中国较富庶的城市拓展。湖南快 乐购物则完全按照上市公司的规范组建并运作，薪酬体系也完全按照人才市场“随行就市”。为网罗人才，用现代经营管理理念运营企业，开张前几个月便开始在自 己的网站发布人才招聘启事，吸引营销、企划、物流、电话行销、电子商务、电视节目制作等诸多领域的高素质人才和职业经理人加入。

但是，在节目制作、播出、客服中心、物流、金流等各环节间的合作上，还需要不断完善和规范，逐渐将节目、传播、配送、结算等专业机构整 合到一个产业链中。关于这一点，东森购物快捷、高效的运营流程是我们学习的模板，欧美电视购物的运营模式也是借鉴的对象。欧美的电视直销公司一般为虚拟公 司，核心工作内容是选择产品和节目制作，其他环节如电话接听、订单处理、配货、送货的经营则由社会独立公司来完成，这些公司一般不隶属于电视直销公司，而 是面向整个行业和社会提供服务。如一个电话接听中心可同时为几家电视直销公司服务。专业化公司的介入，大大降低了电视直销公司的运作成本。

从简介到深度，频道编排方式规律化

境外电视购物的节目编排很有规律性。编排方式主要有：一、根据不同时段的收视族群特点，将节目分成不同时段，出售不同商品，固定时间卖固定 东西。如每晚7点钟卖汽车，8点卖电视，9点卖电脑等，类似百货商店里依据消费者逛街购物的路线分楼层销售商品；二、确定广泛用户群与精确用户群，根据不 同消费水平用户的收视习惯，安排不同时间段的节目。如中低档产品安排在晚上黄金时间播出，高档产品安排在午夜播出；三、根据受众生活规律，分为日常编排、 周末编排和其他特殊编排等。而国内电视购物简单停留在“产品信息介绍”层面，节目大多以广告形式出现，因此，在新一轮的电视购物频道热中，应当努力突破简 介式的叫卖方式，注重以节目质量取胜，努力制作出内容精良、图像精美的购物节目。同时，要根据购物频道的特点，在购物节目的编排方面进行主题化、集成化探 索，使购物频道的节目编排逐渐从零散走向规律。例如，北京爱家购物频道在频道编排上进行了有益尝试，采取文化类、主题类、集成类相结合的节目编排方式，分 设《保健用品》、《小家电、家居用品》、《时尚美容美发用品》、《学习用品》、《京城楼市》、《品味家居》、《车城》等十多个栏目，并按照收视群体的分类 有意识地安排在不同时段播出。

从滞后到及时，物流配送体系成熟化

专业快速的物流配送和结算是电视购物的关键环节。国内电视台以往自办电视购物，自己配送和结算，不能做到及时和专业，一定程度上影响了人们 对电视购物的信赖。在国外，电视购物公司通常情况下会将物流配送工作委托给专业公司承担，不仅减轻了自身负担，而且有效降低了运营成本，提高专业化服务的 水平与质量。以物流体系中的退货环节为例，国际上电视购物的平均退货率为10～15%，其服务的专业化可见一斑。

新一轮电视购物频道的建构者意识到了这一点，专业物流公司的加盟使国内电视购物频道的物流配送体系日趋成熟和完善。重庆LG 购物与全国最大的配送公司“宅急送”合作，送货范围可直达重庆周边的二级市场；湖南快乐购物也把物流业务交给了专业物流公司，并把东森购物“四好一快一轻 松”服务体系照搬过来，提出“3天内送货、10天鉴赏期、信用卡分期无息付费、全年无休、一年保修、免费退还货”等六项服务保证；吉祥电视购物频道则由上 海合家购物有限公司负责提供物流保障，该公司拥有长期零售业务经验，其覆盖全国的销售网络、方便快捷的物流配送体系为吉祥电视购物的物流配送打下了良好基 础。